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谁是你真正的用户?记住“门当户对”和“路边的野花不要

时间:2016-11-03     【转载】   来自:站长之家   阅读

曾执掌艺龙网产品大旗,三年前创立云掌柜,用云端软件为酒店行业赋能,带领公司在巨头围剿下稳步前行,11月29日下午,云掌柜创始人邓熔登上研习社讲台,和我们分享了他对于工具性产品增长和产品护城河的心得。

邓熔说,从星级酒店到连锁集团再到中小酒店,市场都已经被占领了。谁是我们真正的用户?最底部的客栈和民宿。和酒店不同,客栈经营者有非常明确的移动需求,所以云掌柜从客栈切入。对于客栈,我们是宝贝,对于酒店,我们是玩具。

门当户对胜过改变自己。

(本文根据邓熔10月29日下午在混沌研习社的课程内容整理而成,约为课程内容的1/6,研习社社员登陆混沌APP<点此下载>,免费观看视频回播<字幕版>,本次课程11月6日前上线,文末可入社。)

演讲者|邓熔

(云掌柜创始人)

大家好,我叫火龙。今天和大家分享的主题叫做《工具产品的增长和护城河》。工具产品可以分为2C和2B,上午王宁分享的是2C产品,下午我接着从2B产品的角度谈一谈,主要讲两个部分,一个是增长,一个是护城河。

10月29日下午,云掌柜创始人邓熔登上研习社讲台,和我们分享了《工具产品的增长与护城河》。

考虑用户的取舍

门当户对胜过改变自己

慎重看待标杆用户

1、增长的第一步,要考虑用户的取舍,你选什么样的用户,从哪里切入?

 从无法拒绝你的用户切入最好

我们去跟别人谈生意的时候怎么谈呢?电影《教父》里面告诉我们说,带着对方无法拒绝的条件去谈就可以了。我们换一个角度去想,如果我没有他无法拒绝的条件怎么办?答案是换一个人。我们中国有一句成语叫做“削足适履”,告诉我们不要为了适应一双鞋子就去伤害自己。

“拿着产品修改用户”胜过“对着用户修改产品”。门当户对胜过改变自己。

云掌柜就是这么做的。面向酒店的Saas,从星级酒店到连锁集团再到中小酒店,市场都已经被占领了。唯有客栈民宿,现在还没有引入酒店管理软件。

为什么客栈不使用管理软件?一方面是现有的酒店管理软件对于客栈来说太复杂,远超出其需求范围。另一方面,客栈和酒店不同,经营者有非常明确的移动需求。酒店的经营者通常都有相对固定的工位,例如前台,但是客栈经营者的位置就灵活得多,他可能要出去吃饭,要接送客人,所以移动需求非常明确。所以我们选择这个市场切入。

云掌柜从客栈切入:对于客栈,我们是宝贝,对于酒店,我们是玩具。再例如智能门锁:对于公寓,是宝贝,客栈和酒店则不是那么在意。

 放弃非用户:路边的野花不要采

好的,我们目标明确地说,要做客栈民宿这个市场,我要去看油菜花。结果路上发现,玫瑰花也很好看,牡丹花也很吸引人。怎么办?如果你抵制不了这些高端客户的吸引力,采了玫瑰花,可能你就看不到你最初要找的油菜花了。

比如如家酒店的创始人发现,低端200块左右的客房需求量在暴涨,且投诉率高于其他价位的酒店。如果能推出一个让大家预期明确的低端酒店服务,将会带来一个快速增长。

于是如家创立后确实迎来了一个快速增长的时期。这个时候有星级酒店找上门来说,你们如家运营的不错,能不能把我们这块高端服务也接过去?如家拒绝了。

送上门的生意不要,这种想法在传统的商业模式中很难理解。但是如家创始团队认为,从运营的角度来看,这样会稀释品牌,影响增长。

我们自己也有过这样一个案例,我们做了一个产品叫做微客栈,帮助客栈生成一个页面在微信上传播。后来业务人员反映说,咖啡厅和服装店也想用我们的产品,问我们做不做?这个就不仅仅是稀释品牌的问题,我们还得判断什么是真伪用户。

我们的系统是面向客栈行业的,而咖啡厅和服装店来找我们,是因为他们不了解我们的产品,他们涌过来是因为信息不对称,当信息对称以后他就会流失。通过信息不对称获取得用户,不是长期用户。

我们要清楚地知道油菜花在哪里,不要乱采野花。

慎重看待标杆用户

客栈里面有一家品牌叫做花间堂,做的非常好,是客栈里面的战斗机,大家都想拿下这个标的。

但是当你们接触的时候,你会发现它有很多的定制要求,而且这些要求做完以后,并不适用于其他的客户。

这时候你会想,我几个研发人员投入进去,花点钱把标的需要的功能开发出来,好像是赚钱了。其实不能这么算,你要算算你的机会成本是多少,如果这些人这些钱去做其他事情可以赚多少?

我觉得有两类市场,对应两种不同的做法。

一种叫大象市场,需要“产品服务化”。

比如星级酒店,数量不多但是价值很高,对于高净值的客户,你也可以去做定制服务,对于你的利润收入、产品改进和品牌影响力提升当然是好的。

另一种叫蚂蚁市场,需要“服务产品化”。

比如中小酒店,30多万家,客户特别多,单个客户净值不高,这种市场你不能用定制化的方法来做,要尽量产品化以追求规模。

如果答案很复杂,往往是问题错了。

如何看待产品功能的取舍?

用插件来兼顾丰富与简洁

面对复杂功能万不能贸然攻坚

2、增长第二步,产品功能的取舍。

关注核心需求,用插件来兼顾丰富与简洁

如果你把用户需求都做了的话,就做成了微软EXCEL。你的地面人员在介绍软件的时候,介绍时间就会拉长。兼顾简洁和丰富的办法就是做插件。

如果答案很复杂,往往是问题错了

另外,做产品的时候大家还会遇到一个问题,就是要攻坚一个很复杂的功能,结果攻了80%,剩下的20%没做完就陷进去了,这就是坑。

如果答案很复杂,往往是问题错了。我们曾经在一个功能上用好几个优秀的工程师耗了两三个月的时间,依然没有把问题完全地解决,因为问题太复杂,而且内部不太可控,勉强上线以后,大家焦头烂额了很久。

所以面对复杂的功能,千万不要贸然地说我要攻坚。孙子兵法里描述地形时说过一种“挂形”——“可以往,难以返,曰挂。”意思就是你走过去很容易,但是失败了想退的时候,退不回来。我们做产品的时候,对这种挂形业务一定要注意。

LTV是一个制高点

让你在把获客成本抬高时

还能赚钱

3、增长第三步, 获客成本(CAC)和用户价值(LTV)的平衡。

量入为出,

CAC必须三倍小于LTV

要量入为出,在增长的时候需要平衡LTV(客户终身价值)和CAC(用户获取成本)。

获取一个客人的时候,你从他身上赚一千块钱,非得花两千块钱买用户。这叫败家子。反过来,你明明知道从用户身上可以挣一千块钱,但你却不愿意花十块钱获取这个用户。这叫守财奴。

如果CAC高于LTV,不理性地补贴,在迎来一段虚假繁荣之后,必然走向坟墓。

如何提高LTV?

要么高频低值,要么高值低频

一个业务的LTV很高,你很幸福,因为站在制高点上可以打击对手,把获客成本抬高,在对手亏损时,你仍然能赚钱。LTV高是一个制高点。

旅游行业里面谁LTV最高呢?携程。携程的业务现在非常宽广,从用户身上可以赚机票钱、酒店钱、邮轮钱,而且携程的用户相对要富裕一些,美团酒店的平均房价是100多,携程的是300多。所以携程的LTV很高,可以较为从容地在市场上竞争。

那么如何提高LTV呢?要么提高用户贡献,要么降低流失率。最常见的高用户贡献产品有两种,高频低值,高值低频。你叫外卖可能二三十块,但一年可能叫300次外卖,用户贡献很高。高值低频和低值高频都在制高点上。

4、增长第四步, 抬高生意的天花板,“演化”业务的宽度和深度。

如果抬高用户价值,肯定要拓业务线。业务线不断的拓展,就是拓宽你生命成长的宽度。我们刚刚走出这一步,智能硬件我们成立了面向客栈和公寓的智能门锁公司。金融服务我们也成立了专门为客栈提供金融服务的公司,客栈如果生意不好需要装修,如果生意很好需要开分店,金融需求是刚需。

选择有的时候比努力更加重要。走进赌场要选对桌子,选错了桌子,再努力可能都没有太大的作用。切入点不意味着未来只做这个市场,切入点以后,要考虑如何抬高天花板的问题。创业的不同阶段,面临不同的问题。

巴菲特有一个著名的滚雪球理论:雪球的大小由坡的长度和雪的湿度来决定。

为什么我的生意像打仗

而别人做生意轻轻松松?

你有自己的产品护城河吗?

大家有没有经常困惑一个问题,为什么我的生意像推石上山一样?经常说上线了就轻松,拿下了订单就轻松,或者说怎么样就可以轻松......但没有,仿佛看不到休息的一天。

为什么他的生意那么轻松?一推石头就下去了,跟印钞机一样。

巴菲特有一个著名的滚雪球理论:雪球的大小由坡的长度和雪的湿度来决定。雪球有多大就代表了生命的价值多大。他观察到,干的雪道滚下去没有什么增长,但如果是湿的雪,其它的雪就附着在上面越来越大,这其实就是产品的护城河。

如果是干的雪就跟狗熊掰棒子一样的,但如果湿的雪就是可以有积累的,掰的棒子存放在篮子里。

根据商业价值的大小和护城河的高低,我做了价值护城河四象限图。

  • 最吸引人的生意应该在右上角,国富民安。比如四川天府之国,物产丰富,但是地形险要,所以拥有这种地方容易国泰民安。

右上角是BAT,比如百度。有了搜索技术的壁垒和海量数据沉淀,大家都抢着把钱送给百度,投放广告。腾讯也是如此,无论是QQ还是微信,都是有很大的收钱潜力,又有护城河。

  • 右下角红色的部分,战火连连,商业价值很高可以挣钱,但没有什么护城河,不断地有人涌入进来割麦子,一茬又一茬。比喻成地方就是华北地区,华北矿产丰富又是平原地带,往往就变成打仗时最容易拿下来的地方。

战火连连,比如视频网站,最早的时候有优酷和土豆。大家知道视频网站很赚钱,但是没有护城河,所以你可以做我也可以做,于是前面有了优酷土豆在打,合并了以后出现了爱奇艺,打着打着乐视出来了,这就好像我们前面说的,好像刚刚到了一个地方要喘口气,然后又要接着打了。

  • 左上方,穷清闲。很穷,护城河也高。就很清闲安静了。比如南疆。

穷清闲就像我们,我们看起来穷清闲,但其实不是,后面我会解释。有人会说,你免费了怎么赚钱?不是很穷吗?但我们护城河很高的,用户用了我们以后不换了,没有理由要换。2B的SaaS尤其存在这点优势,很难更换,而且,穷不穷其实是要看你自己。

  • 左下方,穷折腾。很穷,也没有壁垒。

穷折腾,开咖啡馆。大家想想是不是谁都可以开咖啡馆,但是开咖啡馆赚钱吗?如果没有一定比例的外带,算完坪效以后就会发现其实是不赚钱的。

给你多少钱你愿意更换自己的牙膏?可能两块钱的促销就把你拉过来了。给你多少钱愿意更换自己的手机号?有的人10万也未必肯换。

给你多少钱你愿意更换自己的牙膏?

给你多少钱愿意更换自己的手机号?

转换成本是巨头卷走用户资源的隐形优势

有一本书叫《巴菲特的护城河》,这本书里帮我们分析了哪些才是真正的护城河。

  • 品牌、专利、许可。这个很容易理解。

  • 成本优势。规模扩大成本下降。比如大的快递公司,量大时运力的使用率高,一单的成本只要5块钱,那你定价10块就能赚钱,而你的竞争对手如果量比较小,可能10块还是亏的。

  • 转换成本。给你多少钱你愿意更换自己的牙膏?可能两块钱的促销就把消费者拉过来了。给你多少钱愿意更换自己的手机号?有的人10万也未必肯换。

为什么?这就是转换成本,这也是护城河。

这个转换成本取决于两个因素,一个是时间,我刚买的手机,500块钱我就愿意换,如果是用了10年的手机,可能要上万的价格我才愿意换。第二,和我手机上的内容相关,用户越是把重要的联系数据录入进去,这个价值就越高,所以用户录入数据就是在帮助你构建护城河。

转换成本护城河这也是我们的亲身经历。我们在做云掌柜之前还做了一个订酒店的APP,当时的判断很简单,移动手机订酒店要起来了。第一年我们业务量很快速地往上走,实现了盈利,这对于创业公司来说是很难的事情,但是,到了第二年,我们遇到了很大的问题,没有用户增长了。

但是我们看到市场上还是越来越多的人在用手机订酒店,这些人都去哪儿了呢?原因很简单,巨头都醒过来了。携程艺龙都在发力。你看到用户的转移几乎是瞬间的,因为在这种业务里用户的转换成本太低了,巨头切你的用户是分分钟的事情。

后来我们做了云掌柜,但是比较低调,所有人都不知道,我们只管往前冲。后来突然有一天巨头看见你这个业务也很好,他们也杀进来,三年经过三场巨头的冲击,但我们依然活得很好。

用户为什么不流失呢?因为一旦更换供应商,可能带来的业务数据流失问题,对用户的日常营业影响更大。

  • 网络效应。随着用户数的增加,产品的价值也在提高。比如微信的用户数越多,它的价值就越多。如果你周围的所有人都在用微信,微信的价值就最大。网络效应在防守上的本质作用是阻止用户多栖,以此为护城河。

现在可以没有护城河,未来在做的过程中是不是可以构建呢?

优质产品、强执行力、牛CEO

是伪护城河

面对巨头,它们一碰就碎

投资人问,你的护城河是什么?你说,我的护城河是我最了解这个行业,我是很牛的CEO,我有优质的产品,我的产品很好,执行力很强,这些是护城河吗?这些不是,这是伪护城河。

这些非结构性的优势可以让你短期领先竞争对手,或者迎来一段时间的窗口期。但一旦竞争对手起来的时候,这些东西都不是解决不了的。当巨头觉醒的时候,优质的产品、强执行力、牛CEO都有,你如果没有结构性的护城河,就像泥菩萨一样,一碰就碎。

跟投资人聊的时候,投资人常质疑:你的产品好像没有护城河谁都可以做。

那怎么办?高榕资本的高翔有一句话对我启发特别大,他说,现在可以没有护城河,未来在做的过程中是不是可以构建呢?你的产品服务能不能在往前走的过程中构建护城河?如果可以说清楚这个问题也行。

回到之前我们说的四象限图上,我认为有一个环节很重要,就是要动态地看发展路径。通常情况下,你的落点并不是在一个国富民安的地方,但是你可以移动。

比如视频大战,乐视杀进来了,你怎么构建护城河?

内容版权是构成护城河的方式,另外电视铺下去以后变成触角节点也会构成护城河。当你买了版权以后竞争对手没有买,前三个月只在我这儿放,竞争对手的用户没有办法看,因为有内容护城河。三个月以后你可以看,我也可以看,咱们两个在一起播,但你发现它的成本会更高,因为加价卖给人家,这个时候成本护城河又体现出来。




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