产品背后的解构与重构：今日头条为何能平台化？

一、Unbundle (解构)

我在《再说五个小风口及其逻辑，预测第六个小风口》这篇文章中曾经提到了一个点，当时就引起很多人的兴趣，那个点叫做：

Unbundling the facilities(解构硬件基础设施)。比如“迷你KTV”就是硬件设施解体中的一种。

其实，在这个之前，我还分别在三篇文章里使用过 Unbundle 这个概念。

• 《一场关乎留存率的战争 | 内容创业的商业本源》
• 《世界上竟然有一张在发行后还不断更新的唱片?| 一切产品都将服务化》

在上面这两篇文章中，我分别提到：杂志和专辑的存在形态，本身就是被古老的硬件条件限制的结果。

突破了杂志这个纸质载体的限制后，哪怕42 章经 每周只发一篇文章，也可以是一本优秀的「周刊」;突破了唱片这个硬件 CD 的限制后，哪怕只有一首单曲，也可以是一个完整而独立存在的优秀「专辑」。

在《一个价值 10 亿美元的互联网消费品牌是怎样炼成的?》这篇文章中，我提到像宝洁这样的大品牌正在被无数的独立领域小品牌肢解(Unbundle)：

单单 2014 年一年，宝洁就投入了 20 亿美元在产品研发， 100 亿美元在广告投放，并且通过超强的渠道把控，让超过 100 个自有品牌矩阵占据了绝大多数人的货架视线。

在过去几十年间，这就是所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝：

1)重金投入研发

2)重金投入广告

3)重金投入渠道

没了。就是用这种碾压式的策略，宝洁在 1960 年到 2010 年间，销售额几乎每十年翻一倍，到今天市值已经超过 2000 亿美元。

(被肢解中的宝洁)

但以上这些 Unbundle 的本质是什么呢?

是渠道的变化。

所有的公司都是追求发展和增长的，传统公司的做法是：抓住一群用户，不断地给这群人提供更多的产品或服务。

而互联网公司的做法是：做好一个产品或服务，不断地获取更多的用户。

为什么会有这样的差异呢?

因为对于传统企业来说，渠道是核心的资产和成本中心，所以传统企业做事情要围绕渠道。

而线下渠道能接触到的人群是相对固定的，所以理性的选择就是围绕已经抓住的渠道人群做更多事情。

但互联网时代，渠道的成本是趋近于零的，所以企业在更多地围绕用户做文章。

比如对于快消品商家来说，货架的位置和数量是固定的，要最大化货架的转化率，那么要做的就是尽量让每个产品满足最多数人的需求，所以很多产品都是多功能的，比如洗发水都要有去屑、润发、护发、防脱发等等功能。

这样的好处是，一款产品能够满足每一个走进商场的潜在用户，从而最大化产品的购买转化率(对他们来说，一款对每个用户都值 80 分的产品的价值，是要优于一款对某些用户值 60 分，而对另一些用户值 100 分的产品的)。

但是，为了兼顾不同的用户群体，也会带来一定的问题：

1. 特定用户为自己本不需要的产品功能付出了溢价;
2. 特定用户没有享受到某种最有效的需求解决方案。

而利用线上渠道，新品牌就能够很好地解决这两个问题。

再比如，另一个最经典的例子是报纸和杂志。

过去的报纸和杂志，也是一样的线下渠道分发，那么为了尽可能地满足所有人的需求，必须要设置包括体育、汽车、商业、娱乐、政治等等在内的各种栏目。

于是，过去经常发生的情况是，一个人买了一份报纸，最终消费的只有自己感兴趣的某几页内容。

但如果我只对体育栏目感兴趣，为何让我付出溢价购买其他栏目呢?

所以，这就是现在各种更有深度的垂直媒体出现的原因。

这就是典型的 围绕渠道做产品 和 围绕人群做产品 的区别。

围绕线下渠道，传统商家追求的是用一款满足「最大公约数」的产品，解决用户需求的「并集」。而围绕线上渠道，现在的企业追求的是一款「极致」的产品，满足某个特定用户群体的最迫切需求。

线上渠道带来的，就是低成本接触到超大量特定用户群体的机会。这在之前是不可能想象的。

说到这里，我们还可以再继续延展 unbundle 的外延。

首先，站在用户的角度，时间碎片化也是一种 unbundle。

之前需要整段时间来消费的服务，变得零散化了。比如地铁上的阅读，比如会议间隙的王者荣耀。

地理属性的拆分，也是一种 unbundle。

之前需要到某个固定场所进行的消费，变得更触手可及了。比如楼下的便利店，比如商场内的迷你 KTV。

服务流程的独立化，也是一种 unbundle。

之前完全一体化的连续流程，也可以变成并行服务。比如医院，是否可以把化验、诊疗、开药分成三个不同的实体机构来进行服务呢?

所以，线上渠道的改变、消费水平的提升，都潜移默化地让人们：更有意识地用最高效的方式去追求个人需求的最大化满足。

这背后是精神需求高于物质需求，时间成本高于金钱成本所带来的结果。

而顺着这个思路，我们还可以发现很多现存的机会。

二、Rebundle (重构)

随着很多事物的 unbundle，又同时会出现对于单体事物的新的组织方式的机会。(比如把每份杂志打散，再用垂直主题的维度去重新组合)

所以我们看到，网易云音乐把各种单曲组织起来，成为音乐平台;今日头条把各种单条新闻组织起来，成为新闻平台;京东把各种独立商品组织起来，成为电商平台。

这些平台都是因为线上渠道的 unbundle 而有了 rebundle 的可能性(释放了产品或服务的更多维度的属性)，反过来又因为这些 rebundle 的平台，让 unbundle 的内容/产品/服务有了更多的扩散性。

而 rebundle 目前可见的最大好处就是能够高效的平摊用户获取成本，提高跨产品销售的转化利用率。(我相信这也是垂直电商大多没有机会，而真正的平台型电商存活的原因)

最后，在对同类型产品进行 rebundle 之后，平台型的公司难以免俗的，还是会围绕人群进行服务的 rebundle。

比如京东的到家业务，比如今日头条的内涵段子、抖音等产品。

但企业该如何避免合久必分、分久必合呢?对于这些平台来说，先做人群、再扩品类、最后做自营似乎是一条必经的道路。毕竟像我们提到过的，增长是企业的原罪。

有一个比较偏门的商业理论叫轮毂理论，其实解释起来很简单，就是把能够共享的基础服务部分作为轮子的中心，让外圈无数的产品部门以此为中心来独立运转。

现在，整个社会都是在分工细化的进程中，这个进程就是基础设施不断搭建的过程。其实每家公司就像一个小社会，所以我相信公司内部也是一样，要搭建基础设施，为其他产品和业务部分赋能，让每个产品部门都像一家创业公司一样运转是极致。

我管这叫「平台化自营」，配合产业基金的投资会效果更佳。这点腾讯早就做的很好，小米也不错，美团和今日头条最近也后来居上了。