逾30年而不败，柳传志的管理哲学有哪些？

文/文函 编辑|付迎爽

砺石导语：柳传志代表了上一代企业家所能达到的最高的历史高度，他不仅会办企业而且会做人，最重要的是能够化敌为友，带领中国最著名的企业一路高歌猛进，不仅亲手推动了联想上市，更成功地把一个国营企业MBO，成为中国企业家教父级的人物。

在中国商界，无论财富榜单如何变换，他的座次已无需再排;他创立的企业历经 30 余年而不倒，他的声誉历尽危机而不坠;他与十年战友反目成仇，也与昔日对手尽释前嫌……他是商业教父柳传志，联想集团创始人。

在 1978 年之后的中国商业发展史中，有太多柳传志的前辈、同辈和后辈企业家迅速成为瞩目焦点，但又快速消失了，而他依然挺立在潮头。柳传志经常强调一句话：“联想就是我的命”。无论是退休还是复出，他始终都在为联想创造强有力的后盾，使其在这个充满颠覆的时代保留“元气”。作为“ 84 派”少数跨越两个创业时代，迄今仍活跃于商界的一位传奇创业者，没有人比柳传志更懂得如何创造有时代特色的成功企业。

不安份的科学家“下海”

1984 年，美国的苹果公司推出了划时代的Macintosh计算机，而在大洋彼岸的中国，一场力度空前的市场化改革拉开大幕，一群后来被称为“商界领袖”的人正蠢蠢欲动，当时已至不惑之年的柳传志就是其中之一。

回首往事，柳传志觉得，自己会走上创业之路是因为“憋得不行，突然来了个机会，特别想做事”。创业那一年，柳传志已经 40 岁，在中国科学院计算机研究所做了整整 13 年研究。谈及拿着 20 万元的创业启动资金“下海”经商，“20%是为改善生活，80%是想知道到底能够做点什么。”迫切希望实现自我价值的柳传志们在创业初期并不十分确定该做些什么。当时，“两通两海”已经挺立在中关村。

80 年代仍是中国物质匮乏的年代，倒买倒卖紧俏商品是快速致富的途径之一。为了积累原始资金，也为了改善生活，柳传志和他的研究员同事们倒卖电子表、旱冰鞋、电视、电冰箱等稀缺物资。然而知识分子出身的柳传志不是合格的“倒爷”， 20 万元最终被骗掉了 14 万。

权衡再三之后，柳传志最终选择了为IBM做代理这一“贸工技”的商业模式。果然，贸易生意做得有声有色，到1987、 1988 年，联想代理的IBM微机，一个月能销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”

擅长管理和战略的柳传志开始为公司的未来发展谋篇布局。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。汉卡让联想挖到了第一桶金，联想这个品牌也由此诞生。

为了让倪光南能够最大限度地发挥自己的才能，同时将“心”留在公司，柳传志不仅将联想总工程师的头衔加冕给倪光南，而且还为其单独开设了一个“特区”：倪光南可以不参与公司的事务性工作，可以拒绝参加任何他不想参加的会，公司的纪律对他没有任何约束力。

当然，倪光南也没有让柳传志失望，其在 1990 年就带领技术人员开发出了一系列的联想微机。而此时的柳传志已经判断该是甩开IBM单干的时候了。之后，柳传志苦心经营多年的营销渠道网络以及市场人脉关系派上了用场，联想微机一上市，就很快得到了市场的热捧甚至一度脱销。

1988 年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了 30 万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。

“攘外安内”

然而，联想微机上市不久就遭遇到了国内贸易政策的突变。

1993 年，中国PC行业对外开放，原先的进口批文被彻底取消，同时关税大幅度降低。在国外计算机品牌大举进逼之下，中国计算机产业陷入全面危机，一直飞速增长的联想第一次没有完成既定的目标，柳传志不得不承认“打了败仗”。

但柳传志没有认输。他一方面让联想一年内六次降价，另一方面将公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，以求迅速开发新品夺回市场。对于当时采取的战略，柳传志用“死着磕，猫着打”来形容，意思是拼死一搏，以智取胜。到 1996 年的时候，联想开始打翻身仗并跻身中国市场销售前三名，第二年，联想跃居中国电脑市场销售榜单第一的位置。

就在柳传志与国外厂商拼着命抢市场的时候，联想的“后院”却起火了。一方面，已经在香港联交所上市的香港联想由于当地管理人员经营不善，在 1995 年和 1996 年连续出现两年的巨额亏损，亏损额达2. 5 亿港币。

与此同时，北京联想也让柳传志寝食难安，由于在一些具体问题上的分歧，倪光南、柳传双方的矛盾开始变得尖锐起来，倪光南甚至将柳传志告到了中纪委。对于这段双线作战的经历，柳传志后来形容为是“最麻烦的时候”。最后，柳传志不得不作出请倪光南出局的痛苦决定。

倪柳之争之后，另一个对于柳传志和联想来说都至关重要的名字日渐清晰。1994 年，柳传志成立微机事业部，全力支持 29 岁的杨元庆执掌联想PC。 1996 年 3 月 15 日，联想率先发动了PC价格战，战胜了所有竞争对手，获得了中国PC冠军并一直保持。

1997 年，北京联想与香港联想合并，宣布联想以后主打国内市场的销售战略，柳传志出任联想集团主席。

柳传志的“三座高峰”

在某种程度上，联想就是柳传志的作品，不论是“投资+实业”的联想控股还是专注IT的联想集团。历数柳传志的联想岁月，他带领联想连续爬上了三座山峰。

第一座山峰是 2000 年，联想分拆成功，联想集团和神州数码分别成立。分拆前两年，柳传志对高科技企业将要被颠覆有些清醒的认识，“那时候联想集团正一路往高走，往高走的时候一般不容易去想这件事”，而柳传志就在那时坚决地把联想集团的业务全面放手给了杨元庆，自己重新去考虑走多元化这条路。

在做出分拆决定之前，柳传志并不十分确定这是一步成功的布局，他认为电脑行业“里面风浪太大”。联想控股也是在这次分拆之后成立的，这是柳传志为联想未来更多可能布下的先手，也可能是比分拆意义更重大的事情。

第二座山峰则 2004 年联想集团收购IBM个人电脑业务。这是柳传志自认为影响最大的一件事，而当联想集团的PC业务成为全球第一时，他赋予了这件事“成功”的定义。不过，这座山峰攀爬得并不那么顺利。

2009 年一季度，联想集团亏损 2 亿多美元，而且已是连续两个季度亏损，“眼看着就到了悬崖的边缘”，柳传志不得不再度出山，担任联想集团董事长，杨元庆重新担任总裁。此后，“柳杨组合”力挽狂澜，联想集团扭亏为盈。 2011 年 11 月，柳传志功成身退，把帅印再度交给杨元庆。

联想控股上市是柳传志攀爬上的第三座山峰。 2015 年，柳传志再次站在港交所敲钟，创造了两家上市公司的他一时成为焦点。

而彼时，大家对柳传志的印象还停留在“联想电脑”“中国IT第一人”，实际上，他早已站在了很多公司的身后。饱经IT行业风云变幻的柳传志已经意识到，仅仅聚焦在IT领域风险太大。 2000 年拆分联想，柳传志就已经为自己的转型和联想控股的多元化经营搭好了平台。 2001 年和 2003 年，联想投资和弘毅投资相继成立。转做投资人，是柳传志的“二次创业”。

随后，联想控股多元投资，逐渐形成“财务投资+战略投资”的“双轮驱动”战略，旗下已掌管 1000 多亿元的基金，投资超过 600 家企业，行业遍及农业、金融、医疗、消费等。如今，联想控股旗下的联想之星、君联资本、弘毅投资已经分别成为天使投资、风险投资、私募投资领域的领军企业，为联想控股打造了一条完整的投资链。尽管外界一直对柳传志的非相关多元化有褒有贬，柳传志自己解释“把鸡蛋不放在一个篮子里”。

从创立之初的拼死一搏，到多元化战略下的闯荡拼搏，再到把握未来的放手一搏，柳传志身上居安思危的思想体现得淋漓尽致。在 2016 年四川绵阳的一场演讲中，柳传志说过“在该发力的地方要义无反顾”，他说，“联想如果不是当年部署做投资，今天也会面临比较尴尬的境地”。

从数据来看，这句话绝不是危言耸听。在全球PC行业衰退的大背景下，联想集团2015/ 2016 财年净亏损1. 28 亿美元，股价始终徘徊在近几年的低点。而前不久联想控股公布的 2016 年全年净利48. 59 亿人民币，占总收入不到0.5%的金融服务板块却贡献了超过33%的净利润。

柳式管理哲学

在带领联想成为超级公司的经营中，柳传志也形成了自己的一套柳式管理理论，他的“木桶效应与指头效应”、“屋顶图理论”、“建班子、定战略、带队伍”、“复盘方法论”等一系列从实践中总结出的理论在中国企业界产生了深远影响，这也是他赢得“教父”级地位的重要支撑。

柳传志说：“希望成为长手指这是对的，但木桶的短板一定要非常小心。”由此，他又派生出了著名的“屋顶图理论”。

“把一个房子看成管理的总体内容，房顶是运作层面的管理，包括如何采购、研发、生产、销售、服务等等;围墙是流程层面的管理，包括资金流、物流、数据流、信息流等等，这要把运作层面中能提炼的东西都提炼出来，形成一定的规律并落实到底;而地基部分则是企业的管理基础，包括企业的机制体制和管理理念。”

“建班子、定战略、带队伍”，则是柳传志更著名的柳式理论之一，也是他认为一个企业领袖应该具备的最重要的三个核心能力。

人才培养也是柳传志一生最大的成就之一，他用创造性的方式解决交接班难题的探索和实践，更是为中国创业型企业的传承壮大开拓了新路。

2001 年，为了自己培养的两个人——杨元庆和郭为能得到最大的发挥舞台，也为联想继续贡献最大的价值，柳传志将联想分拆成联想集团和神州数码，将神州数码同样在香港成功上市，并分别任命两人执掌两家公司，然后又在此之上构思出联想控股的架构，并先后成立了联想投资、融科智地和弘毅投资三间非IT公司，形成了联想系从统一管理的大船结构转变到舰队模式的格局。

这一举措不但成功解决了很多企业头疼不已的交接班问题，更化危为机，将联想的事业格局和发展空间，赋予了更多的想象力。

这些年不断被柳传志强调的“复盘方法论”，则是他在实践中总结出的一套解决实际问题，修炼企业内力的管理方法。复盘原本是围棋中的一种学习方法，柳传志创新地将此方法引用到管理中，并在联想全球事业体贯彻践行。

柳传志常说，“一件事情做完以后，成功或者没成功，尤其是没做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程梳理一遍，才能吸取经验教训。”

结语

柳传志的身份是多重的。他首先是一个不安份的科学家， 1984 年从中科院下海创办联想集团，就此拉开了将近三十年的商界传奇序幕;创业 20 余年，柳传志带领联想成长为世界最大的PC生产厂家，成为一代经营之神; 2003 年，柳传志早早布局下弘毅投资这颗重要棋子，如今他已然是一位眼光老道的投资家;活跃于中国各种企业家俱乐部，柳传志更是用他的言传身教影响着中国下一代企业家的成长，成为中国商界不可或缺的商业教父。

柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由 11 个人 20 万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他已经成为一种符号，一个现代商业社会的精神领袖。